第三節(jié) 變革管理

　　一、戰(zhàn)略變革的必要性

　　(一)企業(yè)變化的動因在企業(yè)中，隨著時間流逝，將會發(fā)生一些變化。變化可能來自內(nèi)部或外部環(huán)境。大多數(shù)情況下，可能有以下幾種動因:

　　1.環(huán)境的變化。競爭者業(yè)務(wù)的變化、消費(fèi)者消費(fèi)目標(biāo)和方式的變化、法律的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)的變化等。

　　2.在技術(shù)和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術(shù)的出現(xiàn)和關(guān)于工作安全的新法律的出現(xiàn)。

　　3.產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化。這是由于消費(fèi)者需求、競爭者行為、新技術(shù)的出現(xiàn)等所導(dǎo)致。

　　4.管理及工作關(guān)系的變化。例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變。以及教育培訓(xùn)方面的改變。

　　5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。包括設(shè)立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。上面討論的幾種變化可能導(dǎo)致企業(yè)的重組。

　　6.并購后。未來的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。這將包括名稱和標(biāo)志的變化，也包括組織結(jié)構(gòu)、文化、工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。

　　(二)企業(yè)變化的層次企業(yè)發(fā)展和變化的三個主要層次有:

　　1.個人層次。個人層次關(guān)注的重點是提高個人技能、態(tài)度和動機(jī)。使用的技術(shù)包括教育、培訓(xùn)、管理發(fā)展、教練和輔導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè)活動、內(nèi)部集團(tuán)活動、角色分析、工作重新設(shè)計、 l規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定活動以及過程咨詢。

　　2.組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而在其中從事工作的

　　企業(yè)特征。

　　3.企業(yè)氛圍和人際交往方式。企業(yè)成員之間通過創(chuàng)造一個人與人之間高度信任和公開的系統(tǒng)以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程

二、戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇

　　信息是管理者認(rèn)識變革力量大小的根據(jù)。財務(wù)報告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機(jī)才會認(rèn)識到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

　　(一)提前性變革

　　這是一種正確的變革時機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，及時地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。

　　(二)反應(yīng)性變革

　　在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。

　　(三)危機(jī)性變革

　　如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。

　　企業(yè)一旦決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，就要進(jìn)一步考慮如何進(jìn)行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。然而，管理者們對問題性質(zhì)的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可圍繞下面3個問題來討論:(1)什么是有別于問題表象的實質(zhì)問題。(2)解決這個問題要改變什么。(3)變革的結(jié)果(目標(biāo))是什么，如何衡量這些目標(biāo)。

　　這一過程實質(zhì)上是通過分析判斷，建立新的戰(zhàn)略方案的過程。因此，前面講到的有關(guān)確定戰(zhàn)略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是，這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

　　三、戰(zhàn)略變革模式

　　(一)變革類型

　　變革可分為兩種類型:增量變革與轉(zhuǎn)化變革。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。變革的模式如下所示:

 

　　例如，當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是增量時，該種變革是一個協(xié)調(diào)的變革。又如，當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革的性質(zhì)是轉(zhuǎn)化時，該種變革是一個迫使進(jìn)行的變革。

　　積極主動管理的重要性在于它適用于企業(yè)變革發(fā)生在受到事件的影響之前。事實上，可能是由于預(yù)測過程和對期望發(fā)展的反映所導(dǎo)致的。企業(yè)在變革中不采取積極主動的姿態(tài)可能是因為發(fā)現(xiàn)自己處于被迫的地位。被迫變革是充滿了風(fēng)險的。

　　變革的需要會影響企業(yè)的各個方面。創(chuàng)造新產(chǎn)品或新服務(wù)是一種明顯的變革，因為它們在發(fā)展的過程中被創(chuàng)造和傳遞出來。然而，變革也可以發(fā)生在支持活動及價值鏈中的必要環(huán)節(jié)，因為這些領(lǐng)域可以開發(fā)出核心競爭力。不可避免的是，在這些模糊領(lǐng)域中，人類的行為是至關(guān)重要的。因此，變革管理最為重要也最為困難

(二)變革過程

　　1.變革的三個階段。人類行為的變革可以分為三個階段:解體、變革、重新鞏固，如圖 6 -2所示:

 

圖 6-2變革過程三步法

　　(1)解體階段。解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。在這個過程中，主要有以下四項要求:①有一個導(dǎo)火索，例如，一場危機(jī);②有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負(fù)面影響;③外部人的介入;④權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。

　　如果變革的需要對于個人或團(tuán)體的生存而言于是緊迫的、明確的和必要的，將大大加快舊行為模式的解體。反之，對程序的變革可能會難以推廣。

　　(2)變革階段。鼓勵個人和團(tuán)體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。

　　(3 )重新鞏固階段。這是最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加團(tuán)，即對于偏離進(jìn)行制裁。